Kurt Lewin y la Dinámica de Grupos

K. Lewin es reconocido como el fundador de la psicología social moderna. El inició el uso de la teoría, usando la experimentación para probar hipótesis. Lewin puso una significación eterna en una disciplina entera, juntando la investigación de la dinámica y de acción. Lewin nació en la aldea de Moglino en la provincia prusiana de Posen en 1890. Lewin immigro a los Estados Unidos en 1933, donde él se hizo un ciudadano en 1940. El es conocido por su término
"espacio de la vida" y su trabajo sobre dinámica del grupo, así como t-grupos. La consolidación de Lewin con la aplicación de la psicología a los problemas de la sociedad condujo al desarrollo del M.I.T. Centro de investigación para la dinámica del grupo. “él deseó alcanzar más allá de la descripción mera de la vida del grupo e investigar las condiciones y las fuerzas que causan el cambio o lo resisten " (Marrow, 1969, p.178). Lewin creyó en la importancia de los trabajos de campo. Lewin ha sido autor de 80 artículos y ocho libros en una amplia gama de ediciones en psicología. Aunque la asociación psicologica americana nunca lo seleccionó para cualquier asignación o lo designó a cualquier comité de cualquier significación, su presencia eterna lo ha dejado en las filas de Sigmund Freud y B.F. Skinner. Dinámica Del Grupo " la creación de una teoría empírico comprobable, Lewin sabía, era la esencia de la ciencia; la investigación, por lo tanto, tuvo que ser dirigida por la necesidad de desarrollar un concepto integrado de los procesos de la vida del grupo " (Marrow, 1969, p.183). Con esto en mente, Lewin estableció el centro de investigación en dinámica del grupo en el instituto de la tecnología de Massachusetts (M.I.T.). Las seis áreas principales siguientes del programa eran... (1) Productividad desarrollada del grupo: por qué era esos grupos es tan ineficaz en conseguir cosas hechas? (2) comunicación: cómo la influencia se separa a través de un grupo. (3) opinión social: cómo el grupo de una persona afectó la manera él percibió acontecimientos sociales. (4) relaciones de Intergroup. (5) calidad de miembro de grupo: cómo los individuos ajustan a estas condiciones. (6) arranques de cinta de entrenamiento: mejorar el funcionamiento de los grupos (T-grupos). " el principal acercamiento metodológico sería el de desarrollar experimentos reales del grupo del cambio, para ser continuado en el laboratorio o en el campo " (Marrow, 1969, p.179). La vida del grupo debía ser vista en su totalidad, no sobre una base individual. Lewin hizo voto que C.C.I. no acaba de encontrar métodos de funcionamiento, pero no saldría hasta que estos métodos fueron puestos en la acción. Los estudios dinámicos del grupo se deben realizar en las situaciones verdaderas de la vida, concentrándose en prejudicar el luchar. Yendo junto con éstos, Lewin y sus colegas establecieron tres áreas importantes de la investigación de la prioridad (tuétano, p.192): (1) " las condiciones que mejoran la eficacia de los arranques de cinta de la comunidad que están procurando mejorar relaciones del intergroup, " (2) " el efecto de las condiciones bajo las cuales el contacto entre las personas de diversos grupos ocurre. " (3) " las influencias que son las más eficaces de producir en miembros del minoría-grupo y el sentido creciente del belongingness, y ajuste personal mejorado, y relaciones mejores con los individuos de otros grupos ". La dinámica del grupo de Lewin se ha utilizado en las áreas tales como recursos educativos, configuraciones industriales, y comunidades. Grandes mejoras se han llevado a cabo en estos campos de interés a través del vigésimo siglo.

Elton Mayo y los Estudios de Hawthorne

• A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
• Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.
• En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
• La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne
• Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
• Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne
• (Sala de prueba para el montaje de relés)
• La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
• El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
 Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.
Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

• Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
• El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:
Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne
• (Programa de entrevistas)
• Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
• De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.
• En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
• Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos
Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
• Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne
• (Sala de observación del montaje de terminales)
• Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
• El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.
• Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
• El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Mary Parker Foller

La filósofa Mary Parker Follett vivió entre 1868 y 1933. Tras estudiar filosofía, psicología, ciencias políticas e historia, escribió sobre política, en concreto sobre la organización y dirección industriales. Aunque no se centró en la ética empresarial o en la ética de la dirección empresarial per se, pueden hallarse algunas referencias implícitas e incluso explícitas a estos temas en su obra.
Follett sostenía que el directivo debe aceptar los estándares establecidos por las asociaciones empresariales profesionales. También era consciente de la contribución de la dirección empresarial al desarrollo individual y al bienestar y la cultura de la sociedad. Asimismo, elaboró un planteamiento seminal de la teoría de los grupos de interés.
En su artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary Parker Follett" ("La ética en la dirección empresarial: un estudio de la aportación de Mary Parker Follet"), el profesor del IESE Domènec Melé estudia la obra de Follett y concluye que la autora fue una auténtica pionera en el tema de la ética en la dirección empresarial aun cuando la mayoría de sus ideas precisaban un desarrollo ulterior.
Follett también hizo hincapié en la necesidad de establecer unos estándares éticos en el seno de la profesión de directivo empresarial. Insistió en que las asociaciones empresariales deberían elaborar unos estándares y que éstos no deberían surgir de las demandas públicas ni de una determinada cultura social.
Otra de las contribuciones de Follett fue su intuición respecto a la gestión de los grupos de interés y el modo de resolver los conflictos entre ellos. Los grupos de interés son grupos o individuos interdependientes que afectan o a quienes afectan las decisiones empresariales. Follett sugirió tratar con los distintos grupos de interés usando un concepto ideado por ella, la perspectiva de la "unidad integradora". Integrar es buscar una solución en la que los deseos de ambas partes tienen un sitio, y en la que ninguna parte ha de sacrificar nada.
Follett también se interesó por el estudio de cómo una organización genera poder. La autora subraya que "el derecho moral a una autoridad que no se ha desarrollado psicológicamente, que no es una expresión de una capacidad, es una ética vacía". No niega el derecho moral a una autoridad, sino que considera que el poder y la autoridad han de desarrollarse. Follett observó que la autoridad real que conlleva la responsabilidad ética proviene de una función más que de una posición estática.
La cooperación está relacionada con la integración, y ésta trae consigo una "unidad integradora". De modo que alcanzar la unidad en las organizaciones empresariales es crucial. La cooperación también significa dar responsabilidad a los empleados. Follett insistió en la preservación de la integridad de todos los individuos y destacó la importancia de fomentar el desarrollo personal de todas las personas relacionadas con una organización. Precisamente, para la autora, "la función principal de la empresa es brindar una oportunidad para el desarrollo personal mediante una mejor organización de las relaciones humanas".
Follett habló de la "responsabilidad corporativa" en un sentido muy concreto. Con ese término designó la responsabilidad de todos con el conjunto. La responsabilidad colectiva es el resultado de su visión de la empresa como "unidad integradora", en la que todos los individuos están integrados en el conjunto. Para Follett la empresa, al igual que la familia, "debería estar tan organizada que todos sientan esta responsabilidad (con el conjunto)".
En este sentido, Follett creía en la profesión del directivo como un verdadero servicio. Afirmó que su oficio descansa "sobre la base de un cuerpo de conocimiento probado, y que este conocimiento se ha de usar al servicio de los demás y no simplemente en interés propio".
Esta "motivación de servicio" también tiene una connotación ética, ya que servir a las personas, en general, puede considerarse socialmente deseable y éticamente bueno. Mediante este servicio, los directivos empresariales contribuyen al bienestar de la sociedad, y al actuar haciendo uso de la imaginación, fomentan la cultura. Follett también hizo referencia al directivo ético en su mención de una serie de cualidades que creía inherentes a la profesión del directivo empresarial y que pueden contribuir a hacer del mundo un lugar mejor: "honor profesional", "integridad profesional" y trabajo "honesto" (en función de los estándares de las profesiones, entre ellos sus códigos de conducta). Según la filósofa, los directivos han de entender que la empresa es una oportunidad para el desarrollo de las personas en el seno de la organización, una contribución al bienestar social y a la cultura. La autora insistió en que los directivos deben cobrar conciencia de su responsabilidad social, no sólo como ciudadanos sino también como miembros de la profesión empresarial.
Follett rechazó la manipulación por ser éticamente impropia. Es más, presintió la necesidad de algún tipo de capacidad interna para percibir los hechos correctamente, incluso en su dimensión ética: "A la hora de recabar información sobre los hechos e informar sobre las situaciones se necesita algo más que honestidad, desinterés...; si queremos obtener una información precisa resultan imprescindibles la mayor de las delicadezas de percepción, oídos capaces de percibir todos los matices y sensibilidad para captar impresiones; por tanto, la información probablemente tendrá que ser reunida por varias personas". Esta cita recuerda la importancia de las virtudes humanas y cómo éstas contribuyen a una "sabiduría práctica", la cual, según la teoría de la ética de las virtudes, nos ayuda a descubrir la dimensión ética de la realidad.

henry fayol

Henry Fayol nace en Estambul alrededor de 1841 en el seno de una familia burguesa fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas, con lo que se gradua como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 logra ser director general de la Commentry Fourchambault con lo que se jubila en 1918.

Henri Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Fayol, utilizando una metodología positivista, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: “la división del trabajo”, “la aplicación de un proceso administrativo” y “la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa”. Según Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. El resume el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.
Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas con lo que dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

1.Técnicos
2.Comerciales
3.Financieros
4.Administrativos
5.Seguridad
6.Contable

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.

Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.

Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo, no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.

Jerarquía: es la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.

División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.

Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.

Orden: todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal

Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal.

Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.

Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización

Muere en parís en el año de 1925.

ROBERTH OWEN

Originario de Gales, de familia menestral, . El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo de una empresa en New Lanark. escribio algunas obras mas importantes: La Formación del Carácter Humano y Una Nueva Visión de la Sociedad

Robert Owen defendía la posibilidad de desarrollar un sistema económico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era utópico, pero no irreal, porque pretendía sustituir el sistema capitalista por otro más justo que evitara los problemas británicos. Desde su perspectiva los obreros debían unirse para crear una nueva realidad europea basada en cooperativas que fuesen más rentables que las industrias: Cooperativas de producción y cooperativas de distribución. Estos planteamientos fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existían unas 500 cooperativas que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centró todas sus energías en defender los intereses de los trabajadores, y se vinculó con el Movimiento Obrero Británico. A los pocos meses de su fundación empieza a tener las primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no cualificados no pueden soportar. Esto provocó un problema interno agravado por la presión externa. A pesar de ese gran fracaso esa experiencia sindical demostraba:
El sindicato de masas y de ámbito estatal era posible
Owen se dedicará a escribir y defender su visión de cooperativismo. Porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano.
Confíaba en que la solución vendrá de la propia sociedad. Desde el punto de vista de Owen, el Hombre es un producto social, manufacturado. Se puede considerar a Owen a uno de los padres del pensamiento pedagógico.

CRITICA DE FILOSOFO EPICURO

Epicuro nacio alrededor de 341 a.Cen la isla de Samos en el seno de una familia ateniense, y educado por su padre, que era maestro, y por varios filósofos fue un gran filósofo griego . se reunió con su padre en Colofón, donde empezó a enseñar. Epicuro fundó una escuela filosófica en Mitilene, en la isla de Lesbos, De regreso a Atenas en el 306, se instaló allí y enseñó sus doctrinas a un devoto grupo de seguidores. Estudiantes de toda Grecia y Asia Menor acudieron para incorporarse a la escuela de Epicuro, atraidos tanto por su carácter como por su inteligencia.Epicuro fue un autor prolífico. Las principales fuentes sobre las doctrinas de Epicuro son las obras de los escritores romanos Cicerón, Séneca, Plutarco y Lucrecio. La doctrina más conocida, pero asimismo más discutida por los modernos tratadistas del epicureísmo es que el placer constituye el bien supremo y la meta más importante de la vida. La verdadera felicidad, según enseñó Epicuro, consiste en la serenidad que resulta del dominio del miedo, es decir, de los dioses, de la muerte y de la vida futura. El fin último de toda la especulación epicúrea sobre la naturaleza es eliminar esos temores.La física epicúrea es atomista, Epicuro consideró que el universo era infinito y eterno y que consistía sólo en cuerpos y espacio. Estas son importantes tan sólo en la medida en que son necesarias para la ética, tercera y última división de la filosofía.C) La ética.La ética, como ya se ha dicho, es la culminación del sistema filosófico de Epicuro: la filosofía como el modo de lograr la felicidad, basada en la autonomía o autarkeia y la tranquilidad del ánimo o ataraxia. En la medida en la que la felicidad es el objetivo de todo ser humano, la filosofía es una actividad que cualquier persona, independientemente de sus características (edad, condición social, etc.) puede y debe realizar.Para exponer la ética de Epicuro podemos fijarnos en dos grandes bloques. Por un lado todo aquello que su filosofía pretende evitar, que es, en definitiva, el miedo en sus diversos modos y maneras, y por otro lado, aquello que se persigue por considerarse bueno y valioso.La lucha contra las diversos miedos que atenazan y paralizan al ser humano es parte fundamental de la filosofía de Epicuro; no en vano, ésta ha sido designada como el "tetrafármaco" o medicina contra los cuatro miedos más generales y significativos: el miedo a los dioses, el miedo a la muerte, el miedo al dolor y el miedo al fracaso en la búsqueda del bien:- El miedo a los dioses es absurdo, nos dice Epicuro, pues éstos en nada intervienen en los asuntos humanos y no se mueven por la ira ni la cólera ni tantos otros sentimientos que comúnmente se les atribuyen. Por el contrario, los dioses deberían ser un modelo de virtud y de excelencia a imitar, pues viven en armonía mutua manteniendo entre ellos relaciones de amistad.

La crítica de la Teoría de las Ideas

La metafísica aristotélica es reacción a la teoría de las Ideas de Platón. No parece que Aristóteles haya manifestado ninguna oposición crítica a la teoría de las Ideas durante su permanencia en la Academia. Todo indica, por el contrario, que las primeras críticas a la teoría de las Ideas se elaboran luego de su abandono de la Academia, cuando Aristóteles comienza a perfilar su propia filosofía. Hay que recordar, sin embargo, que ya Platón había criticado la teoría de las Ideas en el Parménides, y que probablemente la teoría de las Ideas había sido objeto de numerosas controversias en la Academia. No tiene sentido, pues, buscar en la crítica aristotélica a la teoría de las Ideas ningún tipo de razón personal que pudiera haber enfrentado a Aristóteles con Platón, sino, como el mismo Aristóteles nos dice en la "Metafísica", la simple búsqueda de la verdad.

Aristóteles estará de acuerdo con Platón en que hay un elemento común entre todos los objetos de la misma clase, el universal, la Idea, que es la causa de que apliquemos la misma denominación a todos los objetos del mismo género; admitirá, por lo tanto, que ese universal es real, pero no que tenga existencia independiente de las cosas, es decir, que sea subsistente.

Tampoco es capaz de explicar el movimiento de las cosas, que era uno de los motivos de su formulación; ahora bien, esta teoría no ofrece ningún elemento para explicar el movimiento, el cambio, ya que siendo las Ideas inmóviles e inmutables, si las cosas son una imitación de las ideas habrían de ser también inmóviles e inmutables; pero si cambian ¿de dónde procede ese cambio?

Aristóteles considera que la teoría de las Ideas es imposible, ya que establece una separación entre el mundo visible y el mundo inteligible, es decir, entre la sustancia y aquello por lo que una sustancia es, su forma o esencia. Las Ideas, en efecto, representan la esencia de las cosas, es decir, aquello por lo que las cosas son lo que son. ¿Cómo es posible que aquello por lo que algo es lo que es no resida en el objeto, sino fuera de él? ¿Cómo es posible que aquello que hace que el hombre sea hombre, su esencia, la Idea de hombre, no resida en el hombre, sino que exista independientemente de él? Las formulaciones de Platón para tratar de explicar la relación entre las Ideas y las cosas, las teorías de la participación y la imitación, por lo demás, lejos de explicar dicha relación no son más que metáforas.

Ya el mismo Platón había criticado dichas teorías en el Parménides; Aristóteles insistirá en sus carencias con el argumento del "tercer hombre": si el hombre es el resultado de la imitación de la Idea de hombre, y tal Idea es entendida como una entidad de carácter individual, ¿A qué otra realidad imita la Idea de hombre? Debe existir un tercer modelo de hombre para explicar la similitud entre el hombre concreto y la Idea de hombre, del mismo modo que se postula la Idea de hombre para explicar la similitud entre los hombres concretos. De ese modo encadenaríamos hasta el infinito la exigencia de un modelo del modelo, lo que nos llevaría al absurdo. Por otra parte, las cosas no pueden provenir de las Ideas; sin embargo, es esa una afirmación crucial de la teoría de las Ideas, al concebir que las Ideas son causa de las cosas; no obstante, es el mismo Platón en el Timeo quien explica que las ideas son sólo el modelo en el que se inspira el Demiurgo para modelar las cosas, es decir, las causas ejemplares de las cosas, pero no sus causas eficientes.

En esta crítica aristotélica a la teoría de las Ideas se vislumbran ya los fundamentos de su propia metafísica: ante la imposibilidad de que Ideas expliquen coherentemente la causa de lo real propondrá la teoría de las cuatro causas del ser; y ante la irrealidad de las Ideas, propondrá su teoría de la sustancia. La inconsistencia de la explicación platónica del cambio, por lo demás, le llevará a proponer la distinción entre ser en acto y ser en potencia.